SCM, WMS, JIT, CROSS DOCKING, EDI, MILK RUN, MRP E LEAD TIME



Operações Básicas de um Sistema de Informações.


Os programas computacionais ou softwares são conjuntos de instruções operacionais que direcionam e controlam o processamento de dados. Saber como funcionam é importante para propor soluções para os problemas organizacionais, mas eles representam somente uma parte da solução.
O desafio gerencial dos anos 90 é como usar a tecnologia da informação para projetar e gerenciar empresas as quais são competitivas e eficientes. Os Sistemas de Informação se tornaram vitais para o gerenciamento, organização e operação das empresas, principalmente as de grande porte, tornando-se extremamente importantes.

No entanto, para que possa obter sucesso no processo logístico é muito importante ter um sistema de informações que possa atender a todos os requisitos que compõe sua estrutura, atendendo assim a rapidez das respostas ao desejo do consumidor. A administração de materiais, o planejamento da produção, o suprimento e a distribuição física integram-se para formar este novo conceito de gerenciar os recursos fundamentais para atender aos desejos do cliente que é a Logística Empresarial ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. (POZO, 2002).

FONTE: Aline França de Abreu, Phd., Sistemas de Informações Gerenciais – Uma Abordagem Orientada aos Negócios, Vol.1, pp. 9 – Introdução aos Sistemas de Informações Gerenciais, março, 1997; POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais. São Paulo: Atlas, 2002.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

É uma ferramenta que, usando a tecnologia da Informação (TI) possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e eficiência. Nestes tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o limite extremo, o SCM permite às empresas alcançarem melhores padrões de competitividade.

O sistema inclui processos de logística desde a entrada de pedidos de clientes até a entrega do produto no seu destino final, envolvendo aí o relacionamento entre documentos, matérias-primas, equipamentos, informações, insumos, pessoas, meios de transporte, organizações, tempo etc.

Fiscalizar alguns indicadores de performance fundamentais para o controle do resultado, como por exemplo, a qualidade e a inovação dos produtos e serviços, velocidade da execução dos processos, tempo de chegada ao mercado e aos consumidores, nível de serviço adequado às necessidades de cada cliente e custos compatíveis com a percepção de valor da demanda.

Possibilitar à empresa usuária cumprir rigorosas condições de entrega e qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes que se baseiam na produtividade.

Integrar os fluxos de informações para as programações de envio e recebimento com outros processos.


O objetivo principal do Supply Chain Management é criar valor para o consumidor final com variedades de produtos, qualidade, bons serviços e custos adequados com ganhos para os clientes e acionistas.

Para que isso aconteça é preciso integrar os processos-chave em toda a cadeia. Do consumidor final até os fornecedores de insumos.

Dentre os processos considerados chave para o sucesso da implementação, os mais citados são:

1. Relacionamento com os clientes – desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos buscando um entendimento comum sobre características de produtos e serviços a fim de torná-los atrativos para o cliente;
2. Serviço aos clientes – fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições;
3. Administração da demanda – captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;
4. Atendimento de pedidos – atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado;
5. Administração do Fluxo de produção – desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;
6. Compras / Suprimentos – gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho;
7. Desenvolvimento de novos produtos – buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.

Ao que tudo indica o SCM é um conceito que como dizem “chegou para ficar", uma vez que as empresas que conseguiram implementá-lo com sucesso obtiveram reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Também os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM.

FONTE: FLEURY, Paulo Fernando. Supply Chain Management: Aponta; BALDIWALA, Quaraish.. Developing a Global Supply Chain. Logistics Spectrum. Versão adaptada por CLAUSSEN, Antonio – www.ibralog.com.br; Moacir Bozzi Filho / Patrícia Beaumord Gomes LivaEngenheiro Eletricista, Pós Graduado em Gestão da Logística pelo IETEC / Administradora de Empresas, Pós Graduada em Gestão da Logística pelo IETEC

WAREHOUSING MANAGEMENT SYSTEM – WMS
SISTEMA DE GERENCIMENTO DE ARMAZÉM

WMS é um sistema de gestão de armazéns que otimiza as atividades operacionais (Fluxo de materiais) e administrativas (fluxos de informações), dentro do processo de armazenagem incluindo recebimento, inspeção, carregamento, expedição, emissão de documentos e inventários, definição de rotas de coletas entre outros.
O sistema se preocupa com gerenciamento das oportunidades dentro das quatro paredes do armazém.
O nível de serviço ao cliente é primeiro foco da melhoria, mantendo uma veracidade de informações, inclusive atividades de conferências e controles operacionais manuais.

Isso acontece devido á autoverificação que faz parte do sistema WMS.
Todas as atividades são realizadas em tempo real e controladas pelo WMS, ao invés de serem feitas pelo operador. Este método assegura um melhor nível de serviço.
As informações podem ter origem dentro (sistema ERP) ou fora da Empresa (clientes, fornecedores, etc). O sistema utiliza essas informações para executar as funções básicas do processo de armazenagem: receber, estocar, separar.
O WMS possui diversas funções para apoiar a estratégia de logística operacional direta de uma empresa, segundo Banzato (1998), entre elas:

  • Programação e entrada de pedidos;
  • Planejamentos e alocação de recursos;
  • Portaria;       
  • Recebimento;          
  • Inspeção e controle de qualidade;
  • Estocagem
  • Transferências;
  • Separação de Pedidos;
  • Expedição;
  • Inventários;
  • Controle e contenedores;
  • Relatórios.

JUST IN TIME
O JIT é um dos três sistemas de administração da produção considerados puros. Contudo o JIT de acordo com Gianesi e Corrêa (1993, p.57) vai muito alem disso, por se tratar não somente de uma técnica ou conjunto de técnicas de administração da produção, mas uma completa “filosofia” de trabalho. Essa filosofia inclui aspectos ligados á administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto de produto, organização do trabalho de pessoas.
Na concepção de Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 482) “JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários”. Isso significa  não produzir antes para não formar estoques e onerar os custos e nem depois deixando o cliente insatisfeito, perdendo faturamento e oportunidade de melhorar o fluxo de caixa. Portanto “JIT visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios”.
No entendimento de Alvarez (2001, p. 320) JIT trate-se de uma metodologia racional com intuito de eliminar todas as formas de desperdícios na indústria, visando aumentas a competitividade. Esses desperdícios geralmente camuflados aparecem sob forma de perdas sutis como altos estoques, baixa qualidade, tempo de fabricação demorados, excesso de movimentação, dentre outros.

Na visão de Vidossich (1999, p. 132) Just in Time é uma expressão inglesa que significa “no momento preciso, no momento exato”, correspondendo ao processo de fabricação dos produtos na qualidade adequada, na quantidade certa, no momento oportuno e com menor custo possível. Ainda para o autor para que esses objetivos sejam alcançados é necessário minimizar ou eliminar quando possíveis os estoques e os tempos de setup. Nos tempos de setup estão inclusas as paradas, transportes desnecessários e tempos de esperas.

O objetivo primordial do JIT é a melhoria contínua do processo produtivo (Kaizem). Há que ressaltar que quando falamos em processo estamos nos referindo não somente a produtos, mas também a serviços, levando em consideração que se trata de uma “filosofia” de trabalho.

De acordo com Pozo (2001, p. 131) o “JIT é o resultado do emprego de conceitos simples para eliminar perdas e elevar moral e a dignidade dos funcionários”. JIT então, paro o autor trata-se de um programa integrado de melhoria contínua, onde todos os colaboradores participam da melhoria da qualidade, do operacional, bem como da redução dos desperdícios que acontecem nas compras, durante o processo produtivo, na logística, nas atividades de apoio etc. Os departamentos devem ser interligados em uma visão holística, onde a produção é puxada em cada parte do processo. Os equipamentos devem ser flexíveis, com filosofia de set-up rápido. O JIT é também visual com informações transmitidas pelo Kanbam. Entretanto, o autor também ressalta que devem ser levados em consideração três elementos básicos indispensáveis: o fluxo, a qualidade e o envolvimento dos colaboradores.

No entendimento de muitos a filosofia JIT nada mais é que um sistema de manufatura, cujo objetivo principal é otimizar os processos e procedimentos, pela redução dos desperdícios, como estoques altos, quebras, dentre outros, sempre de forma contínua (Kaizem).

A principal característica da filosofia Just In Time, trabalhar existindo a nessecidade de sua utilização. O JIT questiona a melhoria da característica do processo, que os sistemas tradicionais aceitam. Se ocorrer falhas, o JIT quer saber o porque e que seja resolvido. Afinal o objetivo é que os estoques sejam reduzidos justamente para uma nova visão de administração da produção e um novo paradigma de enfrentar os problemas.

FONTE: POZO, Hamilton; Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística, 3 ed., São Paulo: Atlas, 2004; SLACK, Nigel; Chambers, Stuart; Johnston, Robert; tradução Oliveira, Maria Tereza Corrêa; Alher, Fábio; revisão técnica Corrêa, Luiz Henrique; 2 ed., São Paulo: Atlas, 2002; VIDOSSICH, Franco; Glossário da Modernização Industrial, volume I; prefácio de Pierre F Gonod—Itajaí, SC: Futurível, 1999.


CROSS DOCKING

É um método que movimenta os produtos de um fornecedor através de um centro de distribuição, ou não, sem armazenar o produto por um longo tempo, permitindo a uma companhia acelerar o fluxo dos produtos para o consumidor.

É um programa projetado para fornecer suporte à entrega de produtos aos clientes. No Cross-Docking ou distribuição "flow-through", a mercadoria é recebida do fabricante através de um centro de distribuição e não recebida do fabricante através de um centro de distribuição e não é armazenada. No centro de distribuição a mercadoria é selecionada e montada em ordens de abastecimento estando apta para o uso nas lojas. O cross-docking usa mais do caminhão do que do depósito convencional.

Cross-docking permite a administração dos centros de distribuição concentrar-se no fluxo das mercadorias, ao invés de armazená-las. Cross-docking é altamente eficiente, no sentido de que permite o estoque viajar através de um canal de distribuição num fluxo veloz.

Portanto, cross-docking é um caminho de solução rápida sendo adotado para cortar os custos de estocagem e melhorar a satisfação do cliente, não devendo ser visto como um devaneio sobre problemas logísticos.

Lembre-se:
Existe um grande número de áreas que precisam ser cuidadosamente visadas antes de começar uma implementação da estratégia cross-docking, pois o conceito não deve ser aplicável para qualquer operação.

Cross-docking envolve o transporte dos produtos, assim que estes estão prontos para o uso (uma vez manufaturados ou recebidos), sem armazená-los.

Em termos práticos, o cross-docking essencialmente significa que o armazém (depósito) e os centros de distribuição tornam-se mais interessados no fluxo dos produtos, se opondo ao seu armazenamento.

Métodos para Realização do Cross-Docking.

O primeiro método (cross-docking industrial).
  • Envolve mover, de imediato, as mercadorias de uma linha de produção, para dentro de um caminhão, para fazer a entrega. Nesse método pode variar, o produto sendo manufaturado, depois guardado temporariamente (sem ir para o estoque) para mais tarde ser transportado.

O segundo método (cross-docking centro de distribuição), esse método possui duas variantes:
  • Cross-docking ativo ocorre quando o produto é imediatamente enviado de um caminhão para outro.
  • Cross-docking mesmo dia, significa que o produto é organizado ou mantido em uma carreta, por exemplo, e ser liberado no mesmo dia.

O terceiro método (cross-docking terminal)
  • Ocorre onde o produto é transportado de vários centros de distribuição para uma mistura de terminais, onde o produto é recebido, associado (combinado) e enviado para o cliente. Ou seja na corrida pelo reabastecimento rápido, cada vez mais os fabricantes estão enviando os seus produtos, diretamente de suas fábricas, através dos centros de distribuição ou não, para os varejistas.
Ou seja:

Dessa forma, os fabricantes eliminam os custos de armazenamento. Com o surgimento do JIT (Just-In-Time) EDI (Eletronic Data Interchange) e ECR (Efficient Consumer) os fabricantes estão mais atentos a esta prática, mais econômica e mais rápida, de fornecimento.

Muitos fabricantes têm notado que a embalagem e o transporte de suas mercadorias podem influenciar diretamente no sucesso de suas vendas.

FONTE: APTE, Uday M. & VISWANATHAN, S. Effective Cross Docking for Improving
Distribution Efficiencies. International Journal of Logistics: Research and Applications.
p.291-302, Vol 3, nº 3, 2000;  SCHAFFER, S. Burt. Cross Docking can Increase Efficiency. Automatic ID News. P.34- 37 Vol 14, Issue Oito, July 1998; ZINN, Walter. Cross Docking. Revista Tecnologística. p.22-24, Junho 1998,Cross Docking: A Common Practice Today, Sure to Grow Tomorrow. Modern Materials Handling. p.19-21, May 1998.

EDI - ELETRONIC DATA INTERCHANGE
INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS

O EDI, sigla inglesa de Eletronic Data Interchange (em português, Transferência Eletrônica de Dados) é uma dessas tecnologias e um importante componente de eficiência em algumas organizações (HSIEH e LIN, 2004). Esta tecnologia fundamenta-se na transferência de dados através de transações automáticas entre máquinas. O EDI surgiu em meados da década de setenta quando a indústria de transportes (isto é, oceanos, caminhões, trem) norte americana formou o Comitê de Coordenação de Transporte de Dados (Transportation Data Coordinating Committee – TDCC).  O primeiro padrão TDCC era composto por 45 transações e foi publicado em 1975. Um dos primeiros padrões, ASC X12, foi montado em 1979 era baseado no desenvolvimento do TDCC (HSIEH e LIN, 2001).
A criação do EDI, como um formato padrão para troca de dados de negócios, foi feita pelo Instituto Nacional Americano para Padronização (American National Standart Institute –ANSI) ( GOMES e RIBEIRO, 2004). Durante este tempo o EDI tem sido adotado como veículo para eliminar o excesso de papeis, e reduzir o tempo das transações nos negócios, enquanto elimina erros causados por processamento manual de dados (WANG e ZANG, 2005). Para BHATT (2001), estrategicamente, o EDI tem feito com que as empresas mudem a forma de conduzir os negócios.
Definições do EDI:
  • É um sistema direto de transmissão eletrônica de dados capaz de trocar dados na forma de documentos de negócios, entre usuários (WANG E ZANG, 2005).
  • É a transmissão eletrônica de informações e documentos, semelhante a uma fatura ou ordem de compra entre sistemas de computadores em diferentes organizações, baseada na padronização, estrutura e formato (SANCHEZ E PEREZ, 2003).
  • É um termo utilizado para descrever tecnologias nas quais documentos de negócios (como, encomendas, faturas, contratos, pedidos, entre outros) são transmitidos eletronicamente (NGAI E GUNSEKARAN, 2004).
  • É a troca padronizada de documentos de negócios semelhante à ordem de compras, faturas, pedidos, através de redes de computadores ( ANGELES E NATH, 2003)
  • É utilizado para compartilhar dados entre fornecedores e clientes em um formato padronizado, adicionando a rede de computadores interligados (BHATT, 2001)
  • É um formato-padrão para trocar dados de negócios. Uma mensagem de EDI contém uma seqüência de “elementos de dados”, cada qual representando um fator singular, como um preço, um número de série ou quantidade (GOMES RIBEIRO, 2004).
BENEFÍCIOS DO USO DE EDI
  • ·      Ajudar a reduzir números de comunicações, principalmente às desnecessárias (ANGELES E NATH, 2003; NGAI E GUBASEKARAN, 2004; SANCHEZ E PEREZ, 2003; WANG E ZANG, 2005).
  • Facilita a abertura de comunicação entre as empresas, ocorrendo uma maior sinergia e uma melhor integração (ANGELES E NATH, 2003; JACKSON E SLOANE, 2003; NGAI E GUNASEKARAN, 2003).
  • Aumenta a satisfação do cliente (BHATT, 2001; NGAI E GUNASEKARAN, 2004; WANG E ZANG, 2005);  Melhora o nível de competitividade entre as empresas (BHATT, 2001; JACKSON E SLOANE, 2003; HISEH E LIN, 2004; NGAI E GUNASEKARAN, 2004). 
  • Eliminação de papelada e de números de funcionários (GOMES E RIBEIRO,2004;JACKSON E SLOAN 2003; SANCHEZ E PEREZ, 2003; WANG E ZANG, 2005).

FONTE: JACKSON, Martin e SLOANE, Andy. Modelling information and communication
Technology in business: a case study in electronic data interchange (EDI). Business Process Management Journal, vol. 9, Nº1, 2003. p. 81-113.

MILK RUN
 
O sistema Milk Run (traduzido como a rota do leite) surgiu da análise das pessoas que trabalhavam com a entrega do leite, de casa em casa nos EUA. Havendo uma melhor rota (caminho) a ser percorrido para entrega do leite e a coleta das embalagens vazias, isto serviu como base para o desenvolvimento de estudos que visavam à entrega do leite no local e na hora determinada e com suas embalagens específicas.

O Milk Run consiste na coleta de peças e ou sistemas completos de diferentes fornecedores em quantidades predeterminadas. A aplicação deste conceito na Indústria é bem mais elaborada.

É um sistema de coletas programadas de materiais, que utiliza um único equipamento de transportes, normalmente de algum operador Logístico, para realizar as coletas em um ou mais fornecedores e entregar os materiais no destino final, sempre em horários pré-estabelecidos.
O sistema de coleta programada de peças MR, que vem sendo adotado por um número crescente de empresas, permite um maior controle sobre as peças realmente necessárias e utiliza uma maior freqüência de abastecimento (lotes menores) com conseqüente redução de estoques.

A empresa interage com os fornecedores tornando o fornecimento de peças de estrita responsabilidade da empresa. Este processo traz algumas mudanças significativas, já que como os produtos devem ser entregues diariamente, as cargas são menores assim como os veículos, tornando o processo bem mais otimizado e controlado.

  Com o uso deste processo podem-se obter resultados muito interessantes como:
·      Assegurada qualidade das peças;
·      Redução do estoque;
·      Redução no preço das peças;
·     Ganho de mão de obra nos almoxarifados;
·     Redução do estoque de embalagens;
·     Redução do Lead-time;
·     Otimização do fluxo de informações;
·     Redução de custos.

Sistema Convencional: Neste sistema (as peças são entregues pelos fornecedores na própria montadora, sendo que os custos de transporte estão inseridos no preço do produto). Sistema Milk Run:

Neste sistema as empresas ficam encarregadas de coletar as peças ou componentes diretamente nos fornecedores, portanto, os custos de  transporte ficam a cargo da mesma.

Vantagens do sistema Milk Run

   O Milk Run se torna uma forma para o método de chamada de peça (gerenciamento do estoque), como o Kanban, utilizado na filosofia de trabalho Just-in-Time. A coleta programada de materiais nos fornecedores visa:


·        Minimizar o custo de frete utilizando a total capacidade do veículo de transporte (volume ou peso), com a melhor roteirização possível para coleta das peças nos fornecedores. Potencializar o giro de estoque e disciplinar o fornecedor. Aumentar a freqüência de abastecimento, (com as peças necessárias, nas a freqüência de abastecimento, (com as peças necessárias, nas quantidades necessárias, na hora solicitada e dentro das embalagens padronizadas).Reduzir o número de veículos (de entrega) dentro da empresa e melhorar a coordenação destes veículos em sua planta fabril (otimizar as atividades do setor de Recebimento). Agilizar a operação de carregamento e descarregamento de materiais, de modo a eliminar tempos ociosos quando o veículo de coleta de peças está nos fornecedores e na própria empresa.


·        Nivelar o fluxo diário de recebimento de materiais. Melhorar os serviços prestados, a embalagem padronizada, o aproveitamento de carga/palete e conseguir maior rapidez na carga e descarga dos veículos de coleta programada de peças. Reduzir o nível de estoque nos fornecedores. Com a obtenção do programa de produção necessário para abastecer a empresa os fornecedores poderão programar-se para a obtenção de suas matérias-primas e gerenciar o nível de estoque em suas cadeias. Ferramenta para o sistema Just-in-Time: Melhor administração das embalagens reutilizáveis (padronização). Redução de avarias no transporte: em função das embalagens padronizadas e a operação de transporte ser realizada por veículos preparados para executar a atividade.

FONTE: MOURA, Delmo A.; BOTTER, Rui C.Caracterização do Sistema de Coleta Programada de Peças, Milk Run. Revista Eletrônica. RAEEletrônica, 2002. www.rae.com.br/eletronica, site acessado em 22 de maio de 2009.


MRP

O MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING), voltado exclusivamente para questão da administração de materiais, e o MRPII (MANUFACTURING RESOURCES PLANNIG) planejamento de recursos de manufatura.
O sistema MRP para planejamento das necessidades de materiais é considerado como o que mais tem sido implantado pelas empresas industriais em todo o mundo. Embora seu conceito básico já existisse na década de 50, foi apartir de 1970 que essa técnica começou a ser difundida, principalmente graças ao trabalho de divulgação feito pela APICS – American Prodution ande Inventory Control Society, associação criada no ano de 1957 em Cleveland, USA.
Joseph Orlicky, que diversos autores consideram ser o “pai do moderno MRP”, chamou o MRP de uma “Revolução Copérnica”, pois ele é tão diferente das tradicionais abordagens para planejamento e controle da manufatura quando o modelo Copérnico de rotação da Terra ao redor do Sol foi do velho modelo de rotação do Sol ao redor da Terra (Vollmann, Berry e Whybark, 1997).

O conceito básico do sistema MRP (Material Requirements Planning) para planejamento das necessidades de materiais, em tradução livre, segundo o APICS Dicrionary (1995) é:
“Um conjunto de técnicas que utiliza dados da lista de matérias (BOM Bill of Material), registros de estoques e do planejamento-mestre da produção (MPS) para calcular necessidades de materiais. Ele faz recomendações para a realização do replanejamento das ordens para o material. Além disso, em função do seu registro período a período, ele faz recomendações para reprogramação das ordens abertas quando as datas prometidas e as datas necessárias não foram cumpridas. O registro período a período inicia com os produtos listados no MPS e determina (1) as quantidades de todos os componentes e materiais necessários para fabricar aqueles produtos (2) a data em que os componentes e materiais ajustados pelo estoque disponível (em mãos) ou encomendado, equivalendo as necessidades líquidas nos apropriados tempos de reposição”.

A lógica do cálculo das necessidades de materiais

O mecanismo para cálculo das necessidades de materiais é composto de procedimentos que têm por objetivo calcular as quantidades necessárias de itens que, somada às disponibilidades atuais e projetadas, atende às necessidades previstas de itens em um determinado período de tempo. Esse cálculo é obtido por meio da abordagem “backward” (de trás para frente) aplicada sobre os tempos de ressuprimento, sendo estes informados antecipadamente ao sistema.
Orlicky (1975) indica que a função básica do planejamento das necessidades de materiais é a conversão de necessidades brutas em necessidades líquidas, dentro do período de tempo necessário.

Segundo Slack et al. (1997), o cálculo de necessidades é um processo que o sistema efetua, recebendo as informações do plano mestre de produção e calculando a quantidade e momento em que essas necessidades irão satisfazer a demanda.
Dentro do MRP, as quantidades líquidas necessárias são sempre relatadas em função do tempo, alguma data ou período determinado, para todos os itens fabricados em comprados por uma empresa, com base em informações sobre necessidades previstas dos produtos por ela comercializados. Essas quantidades são calculadas mediante a utilização da seguinte fórmula:

NL=NB-RP-ED

Onde:

NL => São as necessidades líquidas no início do período t;
NB => São as necessidades brutas durante o período t;
RP => Representam as quantidades que compõem os recebimentos programados, ordens em andamento e que devem estar disponíveis no início do período t;
ED => Representam os estoques disponíveis, quantidades em estoque do item em questão.

Uma vez estabelecidas as necessidades líquidas dos componentes, ordens são emitidas para compras ou fabricação dos diversos componentes.
No caso dos componentes fabricados, o sistema MRP alimenta o modulo de cálculo das necessidades de capacidade (CRP – Capacity Requirements Planning) a fim de que sejam calculadas as capacidades necessárias para a realização desses itens, com base nos roteiros de fabricação previamente definidos.

Benefícios da implantação do Sistema MRP

Os benefícios que um sistem MRP, em operação e corretamente implantado, pode propiciar às empresas industriais são numerosos. A literatura pesquisada (Vollmann, Berry e Whybark 1997, Sum al. 1997 e Toomey 1996) é unânime na consideração dos seguintes benefícios:

  1. Melhoria do nível de serviço ao cliente, o que pode ocasionar um aumento das vendas, a melhoria da posição competitiva e a capacidade para manutenção do nível existente das vendas. A melhoria do nível de serviço também pode trazer uma resposta mais rápida ás necessidades do cliente pela redução dos prazos de entrega, possibilitando entregas no momento desejado e manutenção da data prometidas.
  2. Melhoria do planejamento e programação são alcançados tanto para os itens fabricados dentro da própria empresa quanto para os itens comprados, o que gera aumento de produtividade e redução de custos para ambos os itens, manufaturados e comprados. Reduções do capital investido em processo físico são conseguidas pelos menores níveis de estoques de matéria-prima, material em processo e produtos acabados.
  3. Melhoria da coordenação das atividades operacionais, considerado como o maior benefício por propiciar que todos os usuários do sistema “estejam na mesma sintonia”, utilizando as mesmas informações, e reduzindo os desperdícios de mão de obra e equipamentos existentes dentro das empresas industriais.

FONTE: AMERICAN PRODUCTION AND INVENTORY CONTROL SOCIETY. APICS Dictionary. Falls Church: APICS, 1995, 8a. ed; ORLICKY, Joseph. Material Requirements Planning: the New Way of Life in Production and Inventory Management. New York: McGraw-Hill, 1975;

LEAD TIME

Lead Time ou tempo de aprovisionamento, em português europeu, é o período entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. A definição mais convencional para lead time em Supply Chain Management é o tempo entre o momento de entrada do material até à sua saída do inventário (Lambert et al., 1998, p. 347, pp. 503-506, pp. 566-576). Em resultado da definição mais genérica, lead time é, muitas vezes, confundido ou tem até o mesmo significado que ciclo (Lambert et al., 1998, p. 116), tack time e deadline, entre outros.

O lead time é um dos conceitos mais importante da logística. Deve ser levado em consideração em todas as atividades, pois está associado ao custo da operação.

Conceito de Lead Time

Tempo decorrido entre a adoção de uma providência e sua concretização (ex.: o tempo havido entre a formulação do pedido e o recebimento da mercadoria correspondente).

Definição de Lead Time

Tempo de ciclo. A redução dos tempos envolvidos no processo de produção é importante para aumentar a flexibilidade da empresa em relação ao seu concorrente Utiliza-se para o ciclo produtivo (Lead time de Produção), para o ciclo de pedido (Lead Time do Pedido) e para o ciclo total da operação logística (Lead Time de Ressuprimento) sendo entendido como o tempo de compra mais o tempo de transporte. O lead time Logístico ou Tempo de Ciclo Total é o tempo decorrido desde a emissão de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem do cliente final. Também, chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo compreendido entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades.
Lead Time Total
Numa visão de processos, é o tempo que se leva para que um serviço ou operação seja completamente executado, desde sua solicitação até sua entrega.

O lead time está intimamente ligado ao contexto de produção. Em certas situações, os processos de fabrico sofrem de atrasos inesperados ou tempos de inatividade. Durante os períodos em que o processo, linha de produção e as máquinas estão parados devido a atrasos ou falhas logísticas, a eficiência da produção sofre um impacto negativo. Todas as formas de atrasos inesperados representam sérios problemas no fluxo da produção. Escusado será dizer que as maiorias dos gestores têm pouca ou nenhuma tolerância para com atrasos inesperados na produção resultantes da entrega de materiais ou componentes danificados ou atrasados. O desempenho do lead time pode afetar o impacto estratégico da empresa. Regra geral, as empresas que reduzem o lead time e controlam ou eliminam variâncias inesperadas na produção, têm mais flexibilidade para satisfazer as necessidades dos clientes ao mesmo tempo em que conseguem reduzir os custos (Bowersox et al., 2007, p. 92).

Fornecedores

Um atraso logístico, da parte de um fornecedor de peças ou materiais, em relação ao estipulado, pode resultar numa falha na linha de produção. O controle do lead Time entre uma empresa e um fornecedor é muito importante, pois, permite controlar o respectivo lead Time entre a empresa e o cliente final. É importante analisar se um potencial fornecedor consegue controlar o seu próprio lead time. A maneira mais eficiente de conseguir controlar o lead time entre a empresa e o fornecedor é permitir um correto e aberto fluxo de informações. Partilhar previsões e informações cruciais em alturas chave, é uma das formas de conseguir satisfazer esse requisito (Locke, 1996, p. 197).

Transportes e comunicações

Os melhoramentos que podem ser feitos em termos de transporte e comunicações são cruciais na redução do lead time. Embora se foque a devida atenção no lead time nem sempre é possível reduzi-lo. Um potencial comprador deve atender a que a seleção do meio de transporte é um fator crítico em cadeias de abastecimento longas, bem como na redução de riscos de perdas ou danos de materiais (Leenders et al., 2006, p. 375).


FONTES: BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby - Supply chain logistics management. 2ª ed. Nova Iorque: McGraw-Hill, 2006. ISBN 978-0-07-125414-4; LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R.; ELLRAM, Lisa M. - Fundamentals of logistics management. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1998. ISBN 978-0-07-115752-0; LEENDERS, Michiel R. [et al.] - Purchasing and supply management: with 50 supply chain cases. 13ª ed. Nova Iorque: McGraw-Hill, 2006. ISBN 978-0-07-124966-9

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